Para iniciar, perfeccionar o mantener una cultura organizacional, existen una serie de principios que su organización puede seguir.
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La cultura organizacional funciona cuando las empresas aprovechan sus ventajas. Si se enfocan ello, pueden cambiar algunos comportamientos importantes, reclutar líderes informales y aprovechar el poder de las emociones en los trabajadores.
¿Con qué frecuencia ha visto que las aspiraciones altruistas de “cambiar la cultura” logran modificar la forma en que las personas se comportan y la forma en que trabajan? ¿Y con qué frecuencia ha visto mejoras notables a largo plazo?
¿Qué es la cultura organizacional?
En el peor de los casos, la cultura puede ser un lastre para la productividad. En el mejor de los casos, es un energizante emocional. Así es como las empresas pueden usarlo para obtener una ventaja competitiva.
Si la respuesta a estas dos últimas preguntas es “rara vez”, no nos sorprendería. El cambio cultural rápido y completo no es posible. Después de todo, la cultura de una empresa es su personalidad básica, la esencia de cómo su gente interactúa y trabaja.
Sin embargo, es una entidad elusivamente compleja que sobrevive y evoluciona a través de cambios graduales en el liderazgo, la estrategia y otras circunstancias. Encontramos que la definición más útil es también la más simple. La cultura es el patrón de comportamiento autosostenido que determina cómo se hacen las cosas.
Hecha de hábitos instintivos, repetitivos y respuestas emocionales, la cultura no se puede copiar ni precisar fácilmente. Las culturas organizacionales se renuevan constantemente y evolucionan lentamente.
Lo que las personas sienten, piensan y creen se refleja y forma en la forma en que realizan sus negocios. Los esfuerzos formales para cambiar una cultura (para reemplazarla con algo completamente nuevo y diferente) rara vez logran llegar al corazón de lo que motiva a las personas, lo que las hace funcionar.
Existen tres dimensiones de la cultura organizacional afectan su alineación:
De estos, los comportamientos son el determinante más poderoso del cambio real. Lo que la gente hace realmente importa más que lo que dicen o creen. Entonces, para obtener influencias más positivas de su situación cultural, debe comenzar a trabajar para cambiar los comportamientos más críticos. Con el tiempo, los patrones y hábitos de comportamiento alterados pueden producir mejores resultados.
Quizás se pregunte: si es tan difícil cambiar la cultura, ¿por qué deberíamos molestarnos en intentarlo? Porque la cultura actual de una organización contiene varias reservas de energía e influencia emocional. Los ejecutivos que trabajan en ello pueden acelerar enormemente los imperativos estratégicos y operativos. Cuando las fuerzas culturales positivas y las prioridades estratégicas están sincronizadas, las empresas lograrán alinear a los trabajadores. Esto acelera el movimiento de una empresa para obtener una ventaja competitiva.
A continuación, presentaremos una serie de principios que su organización puede implementar. De esta forma, podrá mejorar su cultura de una manera que aumentará las probabilidades de éxito financiero y operativo.
Las culturas profundamente arraigadas no se pueden reemplazar con simples actualizaciones. Ni siquiera con grandes esfuerzos de revisión. Tampoco se puede cambiar su cultura por una nueva como si fuera un sistema operativo o una CPU. Hasta cierto punto, su situación cultural actual es la que es. Esta contiene componentes que brindan ventajas naturales a las empresas, así como componentes que pueden actuar como frenos.
Por lo general, nunca existe una cultura “mala” ni otra “buena”. Por lo tanto, para trabajar con su cultura de manera efectiva, debe comprenderla, reconocer qué rasgos son preeminentes y consistentes. En ello, debe discernir bajo qué tipo de condiciones estos rasgos pueden ser una ayuda o un obstáculo. Dicho de otra manera, hay un yin y un yang en los rasgos culturales.
Es una opinión común que el cambio de comportamiento sigue a los cambios mentales, tan seguramente como la noche sigue al día. Esta es la razón por la que las organizaciones a menudo intentan cambiar la mentalidad (y, en última instancia, el comportamiento) comunicando valores y poniéndolos en folletos brillantes. No obstante, ello no siempre funciona.
Esta técnica no funcionó bien para Enron, donde el fraude y el escándalo contable formaban parte de la práctica diaria. Incluso cuando los valores de excelencia, respeto, integridad y comunicación de la compañía se grabaron en el piso de mármol del atrio de su sede mundial en Houston.
En realidad, la cultura es mucho más cuestión de hacer que de decir. Tratar de cambiar una cultura únicamente a través de mensajes de arriba hacia abajo, programas de capacitación y desarrollo. Ello rara vez cambia las creencias o los comportamientos de las personas.
De hecho, la investigación en neurociencia sugiere que las personas actúan a su manera para creer en lugar de pensar a su manera para actuar. Los cambios en los comportamientos clave (cambios tangibles, procesables, repetibles, observables y medibles) son, por lo tanto, un buen lugar para comenzar. Algunos buenos ejemplos de cambio de comportamiento, que hemos observado en varias empresas, se relacionan con:
La sabiduría convencional aboga por un enfoque integral: ¡todos deberían cambiar todo lo que no es perfecto! Pero las empresas deben ser rigurosamente selectivas cuando se trata de elegir comportamientos.
La clave es concentrarse en lo que llamamos “los pocos críticos”, una pequeña cantidad de comportamientos importantes que tendrían un gran impacto si fueran puestos en práctica por un número significativo de personas.
Discernir algunas cosas que las personas hacen en toda la empresa que afectan positivamente el desempeño comercial, por ejemplo, las formas de iniciar reuniones o hablar con los clientes. Asegúrese de que estén alineados con la estrategia general de la empresa.
También verifique que las personas se sientan bien al hacer estas cosas, para que aproveche el compromiso emocional. Luego, codifíquelos: traduzca esos comportamientos críticos en pasos simples y prácticos que las personas puedan tomar todos los días.
La autoridad, que es conferida por un puesto formal, no debe confundirse con liderazgo. El liderazgo es un atributo natural que se ejerce y se muestra de manera informal sin importar el título. Debido a que los líderes informales auténticos, que se encuentran en todas las organizaciones, son reconocidos como tales, con frecuencia se pasan por alto. Ello se infrautiliza cuando se trata de impulsar la cultura organizacional.
Es posible identificar a dichos líderes a través de entrevistas, encuestas y herramientas como el análisis de redes organizacionales, que permiten a las empresas construir mapas de complejas relaciones sociales internas mediante el análisis de estadísticas de correo electrónico y registros de reuniones. Una vez identificados, estos líderes pueden convertirse en aliados poderosos que pueden influir en el comportamiento a través de "mostrar haciendo".
La mayoría de las organizaciones tienden a derivar la cultura al silo de los profesionales de recursos humanos. Pero los líderes en todas las partes de la empresa son fundamentales para salvaguardar y defender los comportamientos deseados, energizar los sentimientos personales y reforzar la alineación cultural.
La señalización del compromiso emocional establece el tono a seguir por los demás. Si los miembros del personal ven una desconexión entre la cultura que promulga una organización y la de su liderazgo habrá un riesgo.
Cabe la posibilidad que se desvincularán rápidamente de la cultura anunciada y simplemente imitarán el comportamiento de sus superiores. Las personas de arriba tienen que demostrar el cambio que quieren ver. Aquí también entran en juego los pocos críticos.
Cuando la gente habla de sentimientos, motivaciones y valores, la conversación a menudo puede convertirse en abstracciones. Entonces, puede variar mucho más allá de lo que se necesita para tener éxito en el mercado. Demasiados trabajadores abandonan los ayuntamientos centrados en la cultura o las discusiones sobre valores. Se preguntan cómo los consejos sobre cómo ser una mejor persona se traducen realmente en el trabajo que realizan.
Para evitar esta desconexión, ofrezca ejemplos tangibles y bien definidos de cómo las intervenciones culturales conducen a un mejor desempeño y resultados financieros. Seleccione comportamientos que estén destinados específicamente a mejorar el rendimiento empresarial y que puedan medirse a lo largo del tiempo.
Vivimos en una época de períodos de atención notoriamente cortos. Eso se aplica tanto a la cultura organizacional como a los hábitos de consumo de las personas. Cuando las personas se enteran de nuevas iniciativas y esfuerzos de alto perfil, y luego no ven ninguna actividad relacionada con ellos durante varios meses, se desconectarán y se volverán cínicos.
Por eso es extremadamente importante mostrar el impacto de los esfuerzos culturales en los resultados comerciales lo más rápido posible. Un método eficaz para hacerlo es organizar pruebas piloto de rendimiento, es decir, proyectos de demostración de alto perfil.
Los pilotos son esfuerzos de riesgo relativamente bajo que introducen comportamientos específicos que luego pueden evaluarse y evaluarse. A menudo se basan en un tablero que define los impactos deseados, las tácticas utilizadas y las métricas específicas que se emplearán.
Las ideas pueden difundirse de forma viral en los departamentos y funciones de la organización, así como de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Una forma poderosa de difundir ideas es a través de las redes sociales: blogs, publicaciones de Facebook o LinkedIn y tweets. No de la alta dirección, sino de algunos de los auténticos líderes informales mencionados en el Principio 4.
A estas alturas, está bien establecido que las redes sociales pueden ser más efectivas para difundir información, noticias y música que los modos tradicionales. Lo mismo ocurre con los comportamientos críticos. Las personas a menudo son más receptivas a los cambios en “la forma en que hacemos las cosas aquí” cuando esos cambios son recomendados o compartidos por amigos, colegas y otros asociados. Este tipo de prueba social creíble es más convincente que los testimonios similares de alguien cuyo trabajo es vender algo.
Hemos enfatizado el papel que pueden desempeñar los líderes informales para ayudar a que las ideas se vuelvan virales. Pero también es importante hacer coincidir la nueva dirección cultural con las formas existentes de hacer negocios.
Los mecanismos informales y las intervenciones culturales deben complementarse e integrarse con los componentes de la organización formal más común, no trabajar con propósitos cruzados. Al proporcionar la estructura en la que trabajan las personas, a través de disciplinas como el diseño de la organización, el análisis, los recursos humanos y la mejora de procesos ajustados.
A través de ello, la organización formal proporciona una motivación racional para las acciones de los empleados. Mientras que la organización informal permite el compromiso emocional que caracteriza el desempeño máximo.
Las empresas que han tenido un gran éxito trabajando con la cultura - las llamamos “superestrellas de la cultura” - monitorean, administran, cuidan y actualizan activamente sus fuerzas culturales.
¿Por qué? Como señalamos al principio, cuando se alinea con las prioridades estratégicas y operativas, la cultura puede proporcionar fuentes ocultas de energía y motivación que pueden acelerar los cambios más rápido que los procesos y programas formales. Incluso si tiene una cultura muy eficaz hoy, puede que no sea lo suficientemente buena para mañana.
Aunque es desafiante, multidimensional y difícil de manejar, la situación de la cultura organizacional tiene un conjunto de variable. Como ocurre con otros recursos - humanos, tecnológicos, financieros - es responsabilidad de los líderes esforzarse por sacar el máximo provecho.
Hasta cierto punto, la cultura se puede comparar con fuerzas naturales como los vientos y las mareas. Estos elementos están a veces inadvertidos, a veces obvios. Dotado de un inmenso poder, pueden obstaculizar planes e inhibir el progreso. No se pueden domesticar o alterar. Pero si los respeta y comprende cómo aprovecharlos al máximo. Si trabaja con ellos y aprovecha su poder oculto, pueden convertirse en una fuente de energía y brindar una ayuda poderosa.
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